企業(yè)轉(zhuǎn)型及高質(zhì)量發(fā)展，離不開健全、完善的預(yù)算管理體系。A集團(tuán)是一個(gè)包含金融、貿(mào)易、不動(dòng)產(chǎn)、大健康等多元化業(yè)態(tài)、多層級(jí)管理的集團(tuán)公司，旗下子公司多由收購(gòu)合并形成，另有少量全資子公司處于市場(chǎng)試水階段。集團(tuán)人員偏向管理職能，收購(gòu)合并的子公司各自歷史形成一套業(yè)務(wù)語(yǔ)言，子公司發(fā)展階段和所涉行業(yè)各不相同，對(duì)集團(tuán)管控的實(shí)施形成挑戰(zhàn)。

本期我們將分享的是大華上海咨詢團(tuán)隊(duì)助力企業(yè)提升管理水平、優(yōu)化資源配置的案例。

企業(yè)困境

子公司機(jī)會(huì)主義、野蠻生長(zhǎng)的市場(chǎng)風(fēng)格，各家子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行兩張皮，年度內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)“腳踩西瓜皮”，每年各季度、月度，各層級(jí)無法科學(xué)判斷最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能否達(dá)成。

第四季度尤其最后一個(gè)月，存在異常的大額資金收支，各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制措施在業(yè)績(jī)沖刺以及費(fèi)用支出截止的最后階段隨著預(yù)算執(zhí)行偏差的大小形成不同程度的失效。

資金為該集團(tuán)最核心資源，作為集團(tuán)管控的主要措施，由集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理，并負(fù)責(zé)對(duì)外融資。但由于集團(tuán)對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)可落地性、收入規(guī)模和利潤(rùn)規(guī)模的可實(shí)現(xiàn)性無法獲得準(zhǔn)確信息，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)融資需求的時(shí)間、規(guī)模均無準(zhǔn)確把握，由此核心資源配置盲目，資金使用效率低下。

由于業(yè)務(wù)板塊眾多，即使同一板塊內(nèi)，不同子公司的業(yè)務(wù)語(yǔ)言、數(shù)據(jù)口徑也差異很大，此外，不同發(fā)展階段的公司所面臨的外部市場(chǎng)、內(nèi)部管理的情況也千差萬別，經(jīng)營(yíng)與預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)偏差及其評(píng)價(jià)十分困難，由此集團(tuán)只能僅對(duì)費(fèi)用類預(yù)算按執(zhí)行偏差進(jìn)行“一刀切”式評(píng)價(jià)，導(dǎo)致子公司本末倒置，輕視業(yè)務(wù)預(yù)算，重視費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)運(yùn)用各種口徑和理由，在年度內(nèi)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整費(fèi)用預(yù)算，導(dǎo)致評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)失效。

主要做法

一、預(yù)算思維植入

按集團(tuán)、事業(yè)部、子公司不同層級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)，梳理和強(qiáng)化各層級(jí)對(duì)全面預(yù)算在實(shí)操層面的管理意義的理解。對(duì)子公司按其所在行業(yè)、所面對(duì)的市場(chǎng)以及不同的發(fā)展階段進(jìn)行落地層面的培訓(xùn)，用其他同行先進(jìn)企業(yè)的實(shí)操案例，說明全面預(yù)算在不同的細(xì)分業(yè)務(wù)場(chǎng)景中具體的編制、控制與考核等運(yùn)作機(jī)制、實(shí)操方法及其正向的管理效應(yīng)，打消子公司對(duì)業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理存在工作量和可行性方面的疑慮。

二、預(yù)算方法導(dǎo)入

1、與管理層溝通管理意圖，明確核心領(lǐng)域預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算假設(shè)，一方面用于預(yù)算編制，指導(dǎo)業(yè)務(wù)靠攏管理目標(biāo)，另一方面作為后續(xù)執(zhí)行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于嚴(yán)重偏離目標(biāo)的市場(chǎng)或業(yè)務(wù)，適當(dāng)考慮清退，逐步布局資源撤離；

2、強(qiáng)化核心領(lǐng)域業(yè)務(wù)預(yù)算邏輯，實(shí)現(xiàn)不同預(yù)算模塊間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)；

3、細(xì)化預(yù)算編制周期，不同板塊分別按月度、季度、年度細(xì)化編制期間，為后續(xù)的預(yù)算控制與跟蹤奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；

4、實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，將所有業(yè)務(wù)預(yù)算通過固化的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)換規(guī)則形成財(cái)務(wù)預(yù)算三表，真正做到業(yè)務(wù)計(jì)劃決定財(cái)務(wù)結(jié)果的剛性關(guān)聯(lián)。

三、管理手段變化

1、強(qiáng)調(diào)分領(lǐng)域分類跟蹤與控制，分別采用假設(shè)對(duì)比、進(jìn)度對(duì)比、動(dòng)因?qū)Ρ鹊确绞竭M(jìn)行跟蹤、控制與偏差分析；

2、強(qiáng)調(diào)過程中的預(yù)算調(diào)整原則與方式，同時(shí)保障預(yù)算的剛性和科學(xué)性，并最終閉環(huán)至資源的配置調(diào)整；

3、強(qiáng)調(diào)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況對(duì)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算假設(shè)的重新論證與修正，以保證未來年度預(yù)算更趨理性。

四、考核標(biāo)準(zhǔn)重置

在原業(yè)態(tài)的分類上，對(duì)業(yè)務(wù)成熟度和公司成熟度進(jìn)行分類，對(duì)不同成熟維度上的預(yù)算偏差設(shè)置相應(yīng)的容忍度，已達(dá)到市場(chǎng)開拓的積極性與資源使用的審慎性的平衡。

項(xiàng)目效果

首先，從預(yù)算管理的理解上，消除了各層級(jí)對(duì)預(yù)算管理的誤解與抵觸；其次，在集團(tuán)原先僅費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，做到了“從有到全，從全到深”，夯實(shí)業(yè)務(wù)預(yù)算以及核心領(lǐng)域數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，并實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的轉(zhuǎn)換關(guān)系，為后續(xù)打造預(yù)算平臺(tái)，落實(shí)戰(zhàn)略牽引奠定基礎(chǔ)；最后，引進(jìn)契合A集團(tuán)多元化、多層級(jí)、多管理水平特色的預(yù)算控制、預(yù)算分析和預(yù)算考核的管理方法，讓預(yù)算管理的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)意義真正落實(shí)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)資源配置有效性目標(biāo)。

項(xiàng)目承做團(tuán)隊(duì)：大華上海咨詢